一、項目集成管理

其作用是保證各種項目要素協(xié)調運作，對沖突目標進行權衡折衷，盡可能滿足項目相關人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有:

1) 項目計劃制定:將其它計劃過程的結果，匯集成一個統(tǒng)一的計劃文件;

2) 項目計劃執(zhí)行:通過完成項目管理各領域的活動來執(zhí)行計劃;

3) 總體變更控制:協(xié)調項目整個過程中的變更。

項目集成管理的集成性體現(xiàn)在:

1) 項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯(lián)和集成;

2) 項目工作和組織的日常工作相互關聯(lián)和集成;

3) 項目管理活動和項目具體活動(例如和產(chǎn)品、技術相關的活動)相互關聯(lián)和集成。

二、項目范圍管理

其作用是保證項目計劃包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。范圍分為產(chǎn)品范圍和項目范圍。產(chǎn)品范圍指將要包含在產(chǎn)品或服務中的特性和功能，產(chǎn)品范圍的完成與否用需求來度量。項目范圍指為了完成規(guī)定的特性或功能而必須進行的工作，而項目范圍、項目管理知識體系的完成與否是用計劃來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規(guī)格。包括的項目管理過程有:

1) 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。

2) 范圍規(guī)劃。范圍規(guī)劃是生成書面的有關范圍文件的過程，其主要輸出是:范圍說明、項目產(chǎn)品和交付件定義。

3) 范圍定義。范圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易于管理的活動。其主要輸出是:工作任務分解(WBS)。

4) 范圍審核。范圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目范圍的一種過程。審核工作產(chǎn)品和結果，進行驗收。

5) 范圍變更控制。控制項目范圍的變化。范圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。

三、項目時間管理

其作用是保證在規(guī)定時間內完成項目。包括項目管理過程有:

1) 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。

2) 活動排序。識別活動之間的時間依賴關系并整理成文件。

3) 活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。

4) 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。

5) 進度控制?？刂祈椖窟M度變化。

四、項目成本管理

其作用是保證在規(guī)定預算內完成項目。包括項目管理過程有:

1) 資源計劃。確定為執(zhí)行項目活動所需要的物理資源(人員、設備和材料)及其數(shù)量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數(shù)量。

2) 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。

3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監(jiān)控項目進度。

4) 成本控制。

五、項目質量管理

其作用是保證滿足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有:

1) 質量計劃。識別與項目相關的質量標準，并確定如何滿足這些標準。

2) 質量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關質量標準。是貫穿項目始終的活動?？梢苑譃閮煞N:內部質量保證:提供給項目管理小組和管理執(zhí)行組織的保證;外部質量保證:提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。

3) 質量控制。監(jiān)控特定的項目結果，確定它們是否遵循相關質量標準，并找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產(chǎn)品結果(可交付使用部分)和管理成果(如成本、進度等)。

六、項目人力資源管理

其作用是保證有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有:

1) 組織計劃。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關系。其主要輸出是人員管理計劃，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。

2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，并投入工作。其主要輸出是項目成員清單。

3) 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。

七、項目溝通管理

其作用是保證及時準確地產(chǎn)生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有:

1) 溝通計劃。確定信息和項目相關人員的溝通需求:誰需要什么信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。

2) 信息傳播。及時地使項目相關人員得到需要的信息。

3) 性能匯報。收集并傳播有關項目性能的信息，包括狀態(tài)匯報、過程衡量以及預報。

4) 項目關閉。產(chǎn)生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。

八、項目風險管理

其作用識別、分析以及對項目風險作出響應。包括項目管理過程有:

1) 風險管理計劃。確定風險管理活動，制定風險管理計劃。

2) 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，并將每種風險的特征整理成文檔。

3) 定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發(fā)生可能性，并進行風險排序。

4) 定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發(fā)生可能性，并據(jù)此得到整個項目風險的數(shù)量指標。

5) 風險響應計劃。風險相應措施包括:避免、轉移、減緩、接受。

6) 風險監(jiān)控。整個風險管理過程的監(jiān)控。

九、項目采購管理

其作用是從機構外獲得項目所需的產(chǎn)品和服務。項目的采購管理是根據(jù)買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對于執(zhí)行機構與其他部門內部簽訂的正式協(xié)議，也同樣適用。當涉及非正式協(xié)議時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有:

1) 采購規(guī)劃。識別哪些項目需求可通過采購執(zhí)行機構之外的產(chǎn)品或服務而得到滿足。需要考慮:是否需要采購，如何采購，采購什么，何時采購，采購數(shù)量。

2) 招標規(guī)劃。將對產(chǎn)品的要求編成文件，識別潛在的來源。招標規(guī)劃涉及支持招標所需文件的編寫。

3) 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關項目需求如何可以得到滿足的信息。

4) 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據(jù)評估準則，確定供應商。此過程往往比較復雜。

5) 合同管理。

6) 合同結束。完成合同進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產(chǎn)品的鑒定，驗收，資料歸檔。

●1.業(yè)主的項目管理(建設監(jiān)理) 業(yè)主的項目管理是全過程的，包括項目決策和實施階段的各個環(huán)節(jié)，也即從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用的全過程管理。 由于工程項目的一次性，決定了業(yè)主自行進行項目管理往往有很大的局限性。首先在項目管理方面，缺乏專業(yè)化的隊伍，即使配備了管理班子，沒有連續(xù)的工程任務也是不經(jīng)濟的。在計劃經(jīng)濟體制下，每個建設單位都要配備專門的項目管理隊伍，這不符合資源優(yōu)化配置和動態(tài)管理的原則，而且也不利于工程建設經(jīng)驗的積累和應用。在市場經(jīng)濟體制下，工程業(yè)主完全可以依靠社會化的咨詢服務單位，為其提供項目管理方面的服務。如圖1.1.1所示，監(jiān)理單位可以接受工程業(yè)主的委托，在工程項目實施階段為業(yè)主提供全過程的監(jiān)理服務。此外，監(jiān)理單位還可將其服務范圍擴展到工程項目前期決策階段，為工程業(yè)主進行科學決策提供咨詢服務。

●2.工程建設總承包單位的項目管理 在設計、施工總承包的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實施過程，直至最終交付使用功能和質量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，總承包單位的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括工程項目的設計階段，也包括工程項目的施工安裝階段?？偝邪綖榱藢崿F(xiàn)其經(jīng)營方針和目標，必須在合同條件的約束下，依靠自身的技術和管理優(yōu)勢或實力，通過優(yōu)化設計及施工方案，在規(guī)定的時間內，按質、按量地全面完成工程項目的承建任務。

●3.設計單位的項目管理 設計單位的項目管理是指設計單位受業(yè)主委托承擔工程項目的設計任務后，根據(jù)設計合同所界定的工作目標及責任義務，對建設項目設計階段的工作所進行的自我管理。設計單位通過設計項目管理，對建設項目的實施在技術和經(jīng)濟上進行全面而詳盡的安排，引進先進技術和科研成果，形成設計圖紙和說明書，以便實施，并在實施過程中進行監(jiān)督和驗收。由此可見，設計項目管理不僅僅局限于工程設計階段，而是延伸到了施工階段和竣工驗收階段。

●4.施工單位的項目管理 施工單位通過投標獲得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，簡稱為施工項目管理。施工項目管理的目標體系包括工程施工質量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和現(xiàn)場標準化(Safety)，簡稱QCDS目標體系。顯然，這一目標體系既和整個工程項目目標相聯(lián)系，又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

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